X集团公司在培养高层次人才工作的总结

X集团公司在培养高层次人才工作的总结

从“不会干、干不好、批评多、更加干不好”的恶性循环，到“学着干、有成效、有成就感、更加爱学爱干”的良性循环，这是管道局很多基层技术人员成长过程中的最大感受。

人才是企业之本，是推动企业高质量发展的重要支撑，管道局已经走过了近五十年的发展历程，特别是近几年来，对人才尤其是高素质人才的需求更为迫切，对高素质人才队伍的培养也鼓点渐密。

年轻工作人员分析能力和管理经验不足、“老中青”三代接替传承体系尚不完备、非主体专业技术员基础知识不牢在人才成长成才过程和梯队的有序接替中，一个个现实存在的问题展露无遗。那么，究竟该怎样解决这些问题？

一、重点打造技能人才“主力军”

对于技能人才，管道局求之若渴。

在“石油名匠”培育计划实施过程中，管道局先后与等名集团公司“石油名匠”重点培养对象签订培养协议，按照“一人一策、分类施策”原则，有步骤针对性开展跟踪培养，作为名集团公司技能大师候选人之一，进入最终的评选环节。

启动技能领军人才培养，管道局专门下发《关于组织实施新一轮技能领军人才培育计划的通知》，编制了2022～2024年培养计划，深化“红工衣白大褂”协作机制，试行“双导师制”复合人才培养，开展跨单位、跨区域“名师带高徒”，组织丰富的主题交流活动，培养一批业务素质过硬的技能人才。开展高水平技能人才选拔，修订完善《高技能人才管理办法》，严格条件，规范程序，提升专业覆盖面。积极组织参加各类技能大赛，采取“赛前严格选拔、集中封闭训练、赛后全面奖励”等措施，在实战中培养选拔“一专多能”人才，建立起一支拥有名集团公司技能专家、名管道局技能专家、名首席技师的人才队伍，在2021年集团公司电焊工职业技能竞赛中，个人获一金四银三铜、两支参赛队分获团体第、第名的好成绩。

机械公司焊接人才队伍就是管道局技能人才培养优秀成果的体现，其中从一名学徒工成长为集团公司焊接技能专家的便是典型代表。他经过师父教导和岗位历练，在岗位上脱颖而出，随后通过层层选拔，与兄弟单位选拔出来的优秀选手，共同代表管道局多次参加了国家级、省部级焊接技能大赛，取得优异成绩，被授予多项荣誉称号，一路晋升为技师、高级技师、首席技师、管道局首席技师、管道局技能专家、集团公司技能专家。他感恩企业的培养，将自己多年总结的焊接方法和经验向学员传授，培育出更多的高技能人才。在担任焊接培训师的年里，他累计培训学员余人次，其中次取得地市级、局级以上荣誉，人晋升为技师。

二、持续做好骨干人才能力提升

管道局坚持专业技术人才队伍建设高站位高标准，制定公平公正、有为有位的管理体系，做到优服务、强保障，努力营造用心贴心、温暖温馨的人事服务环境，着力培育专业技术“领头羊”。

针对骨干技术人才，管道局注重强化专业技术人才的真才实学，通过强化培养技术水平、组织参与重大技术课题攻关等方式，持续推动专业技术人员能力提升。经常性地以基础理论知识为重点，举办技术人员基础技术能力培训班，夯实技术人员的岗位胜任能力。

管道局大力引进“高精尖缺”人才，坚持“引专才”和“引关键领域靠前人才”导向，盘点分析急需紧缺人才岗位。目前已引进海洋管道设计战略科学家人，在管道检测软件研发、智能管网等岗位公开招聘高端紧缺人才人，有效增强了领军人才力量。在应届大学生招聘方案中，结合“三新”业务需求，专门引进相关专业人才，充实紧缺人才力量。创新专家人才管理体系，起草《管道局专家管理办法》，按照大主干领域、大分支专业、个重点关键业务分级设置专业岗位，实施科研类、生产类差异化的选聘与考核，赋予专家与对应层级管理岗位相同的政治待遇、薪酬待遇和资源调配权限，真正实现专家管理岗位化，形成激发高层次人才干事创业动力的制度保障。

以赛促学、以赛促研。管道局积极参加集团公司第二届创新大赛，共评选申报个项目，参加全部个门类的比赛；启动管道局科技创新大赛，设置创新方法培训、初赛、项目辅导、决赛个环节，组织个参赛项目主要成员系统学习了TRIZ创新理论、方法和思维模式，促进科技人才学习交流，释放创新创造的活力。

三、着力打造高层次人才队伍

“高植梧桐才好有凤来仪”，高层次人才是支撑企业创新创效、提升核心竞争力的关键，同样，企业的高质量稳健发展也是专业人才队伍建设工作的基石。

局努力为人才搭建展示平台，有限公司（设计院）作为集团公司科改示范企业，充分利用相关政策，设置专业总工、副总工和项目总监岗位，为高层次人才创造条件、配备资源；优化职级管理体系，建立职级动态调整机制，开展岗位价值评估，建立基于岗位价值的“职级＋岗位＋绩效”的薪酬分配体系，建立岗位分红中长期激励机制，为科技人才展现才能、体现价值搭建平台。目前，管道设计院的改革经验已入选《国务院国资委科改示范企业改革典型案例集》，这也是集团公司唯一一家。